In den meist nicht-börsennotierten großen deutschen Familienunternehmen hat sich der Anteil an familienfremden Führungskräften in den letzten Jahren signifikant erhöht. In vielen Fällen ist kein Familienmitglied mehr in der Unternehmensleitung vertreten, sondern nur noch im Aufsichtsrat oder Beirat.

Damit übernehmen die externen Manager als Mitglieder der Unternehmensleitung (unabhängig von der Rechtsform, ob Vorstand oder Geschäftsführer oder auch ohne Organstellung) die Rolle des Unternehmers. Ähnlich wie bei börsennotierten Unternehmen sind die Mitglieder der Unternehmensleitung für den Erfolg und die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens verantwortlich, allerdings bei Familienunternehmen typischerweise mit einem deutlich langfristigeren Ansatz („Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen“).

In diesem Kontext stellt sich für die Mitglieder von Aufsichtsrat bzw. Beirat die Frage nach der richtigen Ausgestaltung der Vergütung der externen Manager. Die Vergütung soll einerseits attraktiv sein, um Top Führungskräfte für das Unternehmen gewinnen zu können und andererseits auch die richtigen Steuerungs- und Motivationsanreize setzen. Zudem muss sich der langfristige Denkansatz der Familienunternehmen auch in der Vergütung wiederfinden.

Im Gegensatz zu den börsennotierten Unternehmen ergibt sich bei den deutschen Familienunternehmen in Bezug auf die Vergütung der Mitglieder der Unternehmensleitung ein sehr heterogenes Bild. Dies gilt sowohl mit Blick auf die Vergütungshöhen als auch in Bezug auf die Ausgestaltung der variablen Vergütung. Dadurch ist eine Orientierung an der Marktpraxis für die Aufsichtsräte bzw. Beiräte nicht wirklich möglich.

Vor diesem Hintergrund könnte man sich als Alternative anschauen, wie Unternehmen (ob börsennotiert oder nicht), die über einen sehr langen Zeitraum besonders erfolgreich sind, die Mitglieder ihrer Unternehmensleitung vergüten („Learning from the Best“). Wissenschaftliche Studien zeigen, dass es dabei signifikante Unterschiede, im Vergleich zu weniger erfolgreichen Unternehmen gibt. Dies betrifft sowohl die Vergütungsstruktur als auch die Ausgestaltung der variablen Vergütung.

Zum einen vergüten die besonders erfolgreichen Unternehmen die Mitglieder der Unternehmensleitung – aber auch die Führungskräfte auf der Ebene darunter – deutlich variabler und vor allem deutlich langfristiger (d. h. sehr hoher Anteil der langfristigen variablen Vergütungskomponente) als die weniger erfolgreichen Unternehmen.

Zum anderen beteiligen die besonders erfolgreichen Unternehmen die Mitglieder der Unternehmensleitung im Rahmen der langfristigen variablen Vergütungskomponente in signifikantem Maße an der Steigerung des Unternehmenswertes. Dadurch werden die Interessen von Management und Eigentümern elegant miteinander verbunden.

Nicht-börsennotierte Familienunternehmen nutzen dafür typischerweise virtuelle Aktienpläne auf Basis einer vereinfachten Unternehmensbewertung. Je nach Ausgestaltung haben diese virtuellen Aktienpläne eine deutlich höhere Steuerungs- und Motivationswirkung, als der jährliche Bonus.

Dieser innovative Vergütungs-Ansatz – hoher Anteil der langfristigen variablen Vergütung und Beteiligung an der Wertsteigerung des Unternehmens – lässt sich sehr gut auf die Anforderungen von großen Familienunternehmen übertragen. Dies liegt insbesondere daran, dass die langfristige variable Vergütung nicht nur einen sehr hohen Steuerungs- und Motivationseffekt bietet, sondern dass sie auch sehr gut zum langfristigen Denkansatz der Familienunternehmen passt. Zudem fördert eine signifikante Beteiligung an der Wertsteigerung des Unternehmens das unternehmerische Denken und Handeln der familienfremden Manager.

Wie das in der Praxis am besten umzusetzen ist, hängt von der individuellen Situation (Governance, Strategie, Marktumfeld, etc.) der einzelnen Unternehmen ab.

Auch in Phasen einer größeren Transformation eines Unternehmen und/oder einer Branche (z. B. aktuell in der Automobil-Zuliefer-Industrie) lässt sich dieser Vergütungs-Ansatz wirkungsvoll anwenden.

Fazit

Eine Orientierung an langfristig besonders erfolgreichen Unternehmen kann für Familienunternehmen in Bezug auf die Vergütung der Unternehmensleitung sowie der Führungskräfte auf den Ebenen darunter ein sehr erfolgreicher Ansatz sein.

Der hohe Steuerungs- und Motivationseffekt sowie die langfristige Ausrichtung passen sehr gut zu den Anforderungen von Familienunternehmen an die Vergütung externer Manager.

Da ein vergleichbarer Vergütungs-Ansatz bisher nur von einem Teil der Familienunternehmen in Deutschland angewandt wird, könnte eine Umstellung der bisherigen Vergütung zu einem deutlichen Wettbewerbsvorteil führen, auch in Bezug auf die Attraktivität als Arbeitgeber.