Variable Vergütungsbestandteile für Führungskräfte haben sich über die letzten Jahre im deutschen und internationalen Markt etabliert. Fast alle Unternehmen setzten somit ganz grundsätzlich auf extrinsische bzw. monetäre Motivationseffekte.
Das Erstaunliche daran ist, dass dies in vielen Unternehmen nicht konsequent genug umgesetzt wird. Studien zeigen, dass die Mehrheit der Unternehmen in hohem Maße Wachstum und Gewinn verschenken, weil sie ihre Führungskräfte (noch) nicht passgenau incentivieren.
Im Vergleich zu den besonders erfolgreichen Unternehmen am Markt sind laut wissenschaftlichen Studien die variablen Anteile an der Vergütung oft deutlich zu niedrig, um eine nachhaltig hohe Motivationswirkung zu entfalten.
Langfristige Vergütungskomponenten (Long-Term-Incentives, LTIs) – die erwiesenermaßen eine hohe Incentive-Wirkung haben – werden in vielen Fällen noch gar nicht oder nur in relativ geringem Maße gewährt.
Bei börsennotierten Unternehmen werden LTI-Pläne typischerweise aus der Vorstandsvergütung übernommen. Diese Pläne sind jedoch aufgrund der umfangreichen Corporate Governance-Regelungen, welche für die Vorstandsmitglieder gelten, weniger für Führungskräfte geeignet, weil diese die Erfolgsziele (z. B. Aktienkurssteigerung, Total Shareholder Return) nur sehr bedingt beeinflussen können.
In Wachstumsphasen werden zudem selten spezielle Incentives ausgelobt, um die Führungskräfte zusätzlich zu motivieren und sie am geschaffenen Unternehmenswert zu beteiligen.
In anderen Märkten zeigt sich ein deutlich anderes Bild. So werden in Ländern wie den USA oder China, Incentives für Führungskräfte im Sinne eines höheren Unternehmenserfolgs bereits sehr viel konsequenter eingesetzt als in Deutschland.
Dabei würde es sich für die Unternehmen auch in Deutschland extrem lohnen, in Bezug auf die variable Vergütung ihrer Führungskräfte deutlich andere Wege zu gehen.
Studien zeigen, dass durch den Einsatz wirkungsvollerer Anreizmodelle im Optimalfall eine Umsatz- und Ergebnissteigerung von 20 % bis 30 % pro Jahr möglich ist.
Durch eine höhere variable Vergütung, insbesondere auch durch einen signifikant hohen LTI-Anteil, steigt einerseits die Attraktivität als Arbeitgeber deutlich. Dadurch können die Unternehmen national wie auch international zusätzliche Top Talente gewinnen und auch halten.
Andererseits führt ein deutlich höherer Anteil an variabler Vergütung zu einer nachhaltigen Steigerung der Motivationswirkung. Eine einfache, beeinflussbare und Unternehmer-orientierte Ausgestaltung der variablen Vergütung erhöht diesen Effekt weiter.
Zusätzlich werden damit Anreize für ein deutlich stärkeres unternehmerisch-orientiertes Denken und Handeln der Führungskräfte gesetzt.
In besonderen Situationen – z. B. im Rahmen einer Wachstumsstrategie oder auch in Phasen der Transformation und/oder der strategischen Neuausrichtung – kann über einen Special Growth Incentive (SGI) ein weiterer zusätzlicher Motivationseffekt erreicht werden. Der SGI wirkt dabei wie ein „Performance-Booster“ und macht das Erreichen bzw. Übererfüllen mittelfristiger Unternehmensziele deutlich wahrscheinlicher.
Bei entsprechender Ausgestaltung haben höhere variable Anteile keine negativen Effekt auf die geplanten Ergebnisziele. Die zusätzliche variable Vergütung finanziert sich selbst („self-financing“), da die notwendigen Rückstellungen zusätzlich zu den bisher geplanten Ergebniszielen verdient werden müssen, damit es zu einer höheren Auszahlung kommt. Dies sollte aber über die beschriebenen zusätzlichen Motivationseffekte auch möglich sein.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Vergütung der Führungskräfte und insbesondere die variablen Anteile in vielen Unternehmen noch ausreichend Optimierungspotential bieten, um durch deutlich stärkere Motivationseffekte eine nachhaltige Steigerung von Umsatz und Ergebnis zu erreichen.
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